Jogos podem motivar a trabalhar?

Em gerações passadas, era muito comum as crianças serem levadas para o trabalho dos pais, inclusive para trabalhar. Segundo Elkonin, com a complexificação das ferramentas de trabalho ligadas à transição para a economia de serviços, a infância foi prolongada. As crianças passaram a ter mais tempo para aprender brincando ao invés de trabalhando, podendo, assim, dominar ferramentas cada vez mais complexas gradualmente.

Brincadeira e trabalho estão fortemente ligados na Teoria da Atividade. Para Vygotsky, não existe diferenças essenciais entre tais atividades. Tanto no trabalho quanto na brincadeira, a pessoa aplica uma energia para tentar transformar um objeto e a partir disso ela tem um resultado. A brincadeira seria, então, o trabalho da criança que resultaria no seu próprio desenvolvimento, e continuaria depois de adulto, porém, internalizada como  imaginação.

A imaginação na fase adulta pode tanto distrair como transformar o trabalho. Tudo depende dos motivos que levam a imaginar. Na Teoria da Atividade, um motivo é um objeto que pode satisfazer uma necessidade ou um desejo. Este objeto não precisa ser físico. Se a necessidade for fome, o objeto pode ser uma banana, porém, se o desejo for a curiosidade, o objeto pode ser uma informação. O objeto será o ponto central da atividade enquanto existir a necessidade e o desejo.

Na sociedade capitalista, o dinheiro é um motivo fundamental para o trabalho, pois ele é necessário para adquirir a maior parte dos benefícios que a sociedade pode oferecer. Porém, existem outros motivos que frequentemente entram em conflito com o motivo financeiro. A maioria das pessoas não está disposta a fazer qualquer coisa por dinheiro. Elas querem também que o trabalho realize um propósito maior, ajude a desenvolver um talento pessoal, crie uma obra e não só um produto, enfim, fazer coisas que tragam orgulho, reconhecimento, satisfação ou conforto emocional.

Quando isso não acontece, o trabalhador imagina, divagar e se distrai do trabalho para aliviar a pressão por produtividade, para aliviar o tédio de motivos inócuos, para resistir à exploração do seu trabalho em um ambiente extremamente controlador, enfim, obter algum prazer em uma condição de trabalho precarizada. A imaginação funciona como uma válvula de escape que alivia as contradições do trabalho alienado.

A administração científica e industrial vê a imaginação no trabalho como uma perda de tempo, que deve ser prevenida, vigiada e até mesmo punida. Enquanto o trabalhador trabalha, ele deve ter sua atenção concentrada no motivo introduzido pelo capitalista. Se esse motivo não motiva o trabalhador, o capitalista introduz um segundo motivo: o medo da punição pela distração. O trabalho se torna ainda mais alienado e a tensão entre capitalistas e trabalhadores aumenta.

No setor de serviços, é diferente. Se o trabalhador não está motivado positivamente, a qualidade e ritmo de trabalho diminui, pois este não pode ser garantido pela maquinaria industrial. Embora a tecnologia da informação tenha permitido automatizar serviços, a motivação do trabalhador ainda é considerada um desafio para a gestão humana. Ao invés de vigiar e punir a imaginação no trabalho, gestores no setor de serviços preferem estimular a imaginação fora do ambiente de trabalho, em happy hours, churrascos e festas com a sua equipe.

Com o crescimento da competitividade em mercados saturados e a consequente necessidade de inovar nas últimas décadas, a imaginação no trabalho passou a ser incentivada pelos gestores. Um dos recursos mais utilizados são os jogos. Algumas empresas criaram salão de jogos com mesa de bilhar, pebolim e videogames, ou então passaram a realizar competições de jogos via LAN fora do horário de trabalho.

Se antes a política de gestão era para evitar a dor do trabalhador mas também evitar o prazer, com os jogos e brincadeiras, dor e prazer no trabalho se tornam uma condição. A imaginação permite sentir dor e prazer de maneira figurada e lúdica, de modo que o prazer e dor real do trabalho se tornem algo corriqueiro. Se antes a imaginação desviava dos motivos de exploração do trabalho, agora ela é usada para trazê-los de volta.

As startups foram pioneiras nessa exploração da subjetividade do trabalhador, às vezes também chamado de trabalho emocional ou afetivo. Os trabalhadores são incentivados a dar o melhor de si, ao ponto de chegarem em situações de fadiga e de extremo cansaço para realizar os motivos dos capitalistas. Porém, ao fazê-lo, também realizam um ou mais motivos do próprio trabalhador, de modo que ele se sente um criador satisfeito com a sua obra ou um trabalhador satisfeito com a experiência de superação que teve junto com seus colegas. Para acolher tais motivos, gestores de startups oferecem espaços de trabalho confortáveis, incluindo até mesmo camas e redes para descanso no escritório.

A ética do work hard, play hard aproxima o mundo do trabalho e da vida de tal maneira que, uma vez naturalizada, as pessoas já não conseguem mais distinguir quando estão trabalhando em casa ou descansando no trabalho. Além disso, estimula que as pessoas estejam sempre competindo umas com as outras em todas as suas atividades.

Desde cedo, somos incentivados por nossas famílias a competir, por exemplo, nos esportes e a colaboração acaba sendo um valor secundário. A competição é mensurada por resultados quantitativos de nossas atividades, tal como a quantidade de gols numa partida de futebol. Medidas quantitativas, embora ofereçam feedback rápido do trabalho, não geram sentido satisfatório. Diversos experimentos gerenciais apontam que aumentos salariais não motivam os trabalhos a aumentarem a qualidade do trabalho. 

A qualidade do trabalho está ligada ao afeto, emoção e sentimentos. É preciso sentir para perceber a qualidade. Uma das maneiras de aumentar a qualidade do trabalho, enquanto se estimula a imaginação e o vínculo emocional é através do uso de jogos e brincadeiras como uma metáfora para a atividade de trabalho.

Na estratégia de gamificação, a atividade de trabalho não se torna um jogo por si só, mas incorpora alguns de seus elementos. A diversão é permitida e incentivada, mas não é o foco. O foco é associar o prazer e a dor a algum motivo de interesse do capitalista e do trabalhador, de modo que o último trabalhe mais satisfeito e mais empolgado para o primeiro. O contrário, infelizmente, não acontece.

Por incrível que pareça, a gamificação não tem sua origem nos países capitalistas. Os primeiros sistemas que implementaram a gamificação (com outros nomes) surgiram em países socialistas, no intuito de promover uma espécie de competição artificial entre empresas governamentais e trabalhadores, a chamada competição socialista. Cada entrega dos trabalhadores era mensurada e acumulava pontos. Quando atingia certo nível, o trabalhador ganhava uma medalha ou um prêmio, tal como uma insígnia ou um pacote turístico de férias.

Porque a gamificação surgiu nesse contexto? Numa sociedade socialista, existe uma grande ênfase na colaboração; cada um trabalha e faz a sua parte para construir uma grande sociedade. Não há a necessidade nem o incentivo para criar mais valor do que seus colegas. Uma pessoa que inova não pode acumular capital a partir do valor gerado, sendo assim, não há incentivos para inovar.

A gamificação não estimula as pessoas às serem criativas, pois somente um motivo mais forte pode motivá-las a mudarem o seu trabalho. Visando superar essa contradição, a partir de 1970, alguns gestores começaram a realizar na União Soviética os chamados jogos de atividade organizacional, que se parecem em muito com os workshops capitalistas de design thinking, gamestorming, codesign e design participativo. As oficinas com esses jogos se estendiam por uma semana ou até mesmo 20. A cada etapa, os repensavam uma atividade de trabalho usando a imaginação: quem deveria fazer o quê e de quais maneiras. Os jogos utilizavam diversas formas de representação do trabalho, muitas derivadas da Teoria da Atividade.

Apesar dessas inovações no uso de jogos, a história é conhecida e a União Soviética acabou indo ao colapso no final dos anos 1980. Eu acredito que o principal problema, na verdade, foi a burocracia excessiva e a concomitante falta de inovação. Esses problemas também existem em sociedades capitalistas, em particular, no setor governamental. O servidor público costuma seguir uma série de regras sem se perguntar por que faz isso, ou seja, sem perceber o benefício do serviço público ao cidadão. O sistema de recompensas ao servidor não focaliza no objetivo final, que é atender o cidadão, mas sim na competição interna que não garante benefício direto ao cidadão.

A gamificação não resolve problemas se for aplicada de maneira simplória. Ela precisa ser muito bem pensada a partir dos motivos que geram prazer e dor no trabalho. O prazer e a dor são inerentes ao trabalho, porém, nem sempre as empresas canalizam estas emoções para algo produtivo. Jogos, brincadeiras, gamificação e outras abordagens lúdicas servem para canalizar o prazer e a dor para obter resultados de trabalho. Essa canalização, entretanto, não é simples de ser estabelecida.

Existem diversas maneiras como as pessoas obtém prazer no trabalho. As pessoas podem gostar de interagir com colegas, resolver problemas complexos que ninguém consegue, criar coisas inovadoras e fazer algo que se gosta ou que se ache importante. Por outro lado, a dor é inerente ao trabalho, seja ela de natureza fisiológica ou psicológica. Por exemplo, a pressão dos colegas pedindo para você fazer coisas que você não sabe ou não tem tempo suficiente para fazer bem feito. O resultado disso costuma ser as inevitáveis falhas e frustrações. Quando as pessoas tentam prevenir falhas, elas costumam entrar em conflito devido à dificuldade de prever o que vai acontecer. A pior de todas as dores talvez seja a falta de significado do trabalho ou a consciência pesada de fazer algo que não se concorda ou se acredita.

A gamificação, portanto, não funciona quando existe um motivo negativo que anula o motivo latente. A gamificação pode ajudar as pessoas a fazerem algo que elas já querem fazer e não estão conseguindo fazer, porém, a gamificação não pode motivar as pessoas a fazerem algo que elas não querem fazer. Somente um outro motivo pode motivar ou desmotivar uma pessoa. A pergunta inicial da gamificação não é como motivar, mas sim o que motivar. Identificar os motivos que estão desmotivando as pessoas e criar motivos capazes de superar a desmotivação é uma tarefa complexa que envolve a mediação de conflitos de motivos.

Um exemplo interessante é o jogo FoldIt, que aproveita um domínio do conhecimento onde existem estruturas bem conhecidas: a síntese de proteínas artificiais. Os engenheiros genéticos já sabem muitas coisas sobre o enrolamento de proteínas, porém, eles não conhecem todas as combinações possíveis e seus efeitos. Novos enrolamentos podem ser úteis para criar drogas para o tratamento de doenças atualmente incuráveis.

Os pesquisadores que criaram o FoldIt poderiam ter disponibilizados os dados abertos das suas pesquisas para quem quisesse explorar as combinações possíveis, porém, ao invés disso, eles desenvolveram este jogo. Os jogadores podem criar modelos de proteínas e testar sua performance num ambiente simulado através de uma interface divertida. As explorações dos internautas já contribuíram para a cura de diversas doenças, como por exemplo, no mapeamento de proteínas do vírus HIV. Esse motivo mais forte supera o motivo da distração em jogos de puro entretenimento, mas se contrapõe ao motivo do quebra-cabeça, que corresponde justamente à dificuldade técnica da síntese proteica.

A gamificação também pode ser usada para introduzir novos motivos em uma atividade de trabalho existente. Um dos trabalhos que costumo propor aos meus estudantes é a combinação de uma atividade de trabalho com uma atividade lúdica. Primeiro eles observam e analisam a atividade que querem intervir. Depois eles buscam uma brincadeira de criança que possa servir de inspiração para a intervenção.

Uma estudante analisou a atividade do ensaio de uma banda e criou uma modificação no ensaio dessa banda inspirada no jogo três toques, que é um jogo em que um jogador joga a bola para um outro, que toca pra outro e no terceiro toque, a pessoa deve tentar acertar a bola em alguém e quem for acertado sai do jogo. A partir disso, essa estudante fez um esquema em que uma pessoa toca um trecho da música, outra pessoa toca outro, e a terceira pessoa pode apontar para qualquer uma das outras para continuar a música. E esta seria uma maneira de se criar uma nova canção, um motivo crucial para a banda. Ela testou no ensaio da banda dela e foi bem divertido. Nós denominamos esse processo de brincadeirificação, porque estamos aplicando regras de uma brincadeira e não de um game, o que permite maior flexibilidade na atividade.

Além da gamificação e brincadeirificação, é possível criar jogos sérios para mediar conflitos de motivos. No Hospital de Clínicas do Paraná, eu tive a oportunidade de testar o jogo O Hospital Expansivo que desenvolvi como parte da minha tese de doutorado em 2015. Durante a sessão de jogo, os profissionais de diferentes áreas do hospital encenaram conflitos reais que acontecem no dia-a-dia, porém, a partir de um papel diferente do que eles desempenham no dia-a-dia. Isso deu a eles a oportunidade de sentir o que o outro sente, ou seja, exercitar a empatia.

Uma situação específica me chamou a atenção: quando administradores do hospital se uniram no jogo para montar um cartel de empreiteiras e minar a licitação de construção do hospital simulado no jogo. Os demais jogadores protestaram rindo, apesar de reconheceram depois que a situação acontece na realidade. O pretexto de brincar ajudou-os a examinar o problema pela perspectiva do empreiteiro.

Diversos outros conflitos reais apareceram no jogo. A grande vantagem para os profissionais que participaram foi perceber que a origem dos conflitos não está nas relações pessoais desenvolvidas no ambiente de trabalho, mas sim nas estruturas e processos que organizam de maneira inadequada o trabalho. Mesmo que as pessoas mudem de papéis, o conflito entre os papéis continua existindo. Compreendendo a origem dos conflitos, os profissionais conseguiram elaborar uma maneira mais flexível para planejar frente às emergências constantes da operação hospitalar.

O pretexto de brincar permite imaginar e examinar situações completamente diferentes da realidade. Esse exercício pode trazer insights indiretos sobre como transformar algo. A situação imaginada não seria possível, porém, alguns de seus elementos podem ser adaptados para torná-la possível. Dinâmicas de teatro são excelentes para trabalhar relações de trabalho, pois as pessoas se soltam e fazem ironias, comentários sarcásticos e propostas desafiadoras que, apesar de aparecem como brincadeira, sempre tem um fundo de verdade. Quando os participantes levam a sério a brincadeira e percebem que ali há algo mais do que real, elas conseguem aproveitar o máximo do potencial inovador do brincar.

Uma vez assumida a dor e o prazer como parte do ambiente de trabalho, algumas coisas que eram consideradas impossíveis se tornam possíveis. Isso porque o possível e o impossível são delineados pelas nossas emoções, mais do que pela razão. As pessoas evitam fazer o impossível pois temem a dor e preferem o possível porque acreditam que o prazer está garantido. Porém, no processo criativo, é possível transformar uma dor num prazer e, com isso, tornar o impossível no possível.

Por exemplo, num treinamento que realizei na empresa M4U em 2009, estimulei a equipe de design a criar um controle remoto para a televisão digital, apesar da empresa nunca ter investido em hardware. A dor de não ter um produto próprio (na época apenas produtos white label) foi encarada com coragem pela equipe. O prazer de projetar aquele controle remoto consolidou um motivo para trabalhar de maneira mais criativa, posteriormente aplicada aos serviços existentes da empresa. A brincadeira séria criou um brinquedo sério, que serviu como exemplo de um modo de trabalhar que a equipe poderia utilizar para outros fins.

O brinquedo sério pode ser usado também no início de um projeto, como forma de cristalizar os motivos que as pessoas estão trazendo para o projeto. No projeto Copel+, que coordenei em 2018 na PUCPR, pedi em uma das primeiras reuniões com todos os participantes do projeto que modelassem com blocos de montar os motivos que o fazia participar do projeto.Trata-se de uma adaptação do método Lego Serious Play para o alinhamento de equipe.

Lego Serious Play é geralmente usado para fazer perguntas e resolver problemas, porém, nesse neste caso nosso interesse era promover o reconhecimento mútuo das motivações. Algumas pessoas expressaram que estavam no projeto para aprender mais, enquanto outras demonstraram interesse em construir algo inovador. Os motivos eram sempre diferentes, mas com algo em comum que teria que ser alinhado nas próximas reuniões. Os blocos de montar do brinquedo sério permitiram montar um modelo metafórico do motivo em um curto espaço de tempo, porém, com muitas possibilidades semânticas. Esse modelo se aproxima, eventualmente, da materialização do desejo, que é algo que vem antes do motivo.

Desde 2019, tenho realizado experimentos para alcançar desejos na disciplina de Criatividade que conduzo na UTFPR. Trata-se de uma disciplina do primeiro semestre do curso de Tecnologia em Design Gráfico, em que os estudantes ainda estão compreendendo a profissão. Os experimentos utilizam jogos surrealistas para estimular desejos em relação ao ato de criar, a partir de recursos do inconsciente, subconsciente ou semi consciente. Os jogos surrealistas ajudam a transformar desejos em motivos conscientes, o que ajuda a desbloquear os estudantes quando eles não sabem por onde começar um projeto ou uma profissão.

Considerando os exemplos aqui apresentados, pode-se afirmar que jogos, brincadeiras e gamificação podem contribuir para superar conflitos de motivos em atividades de trabalho. Não se trata de aumento de motivação. A atividade lúdica não motiva a trabalhar por si só, senão que ajuda as pessoas a criar motivos mais fortes do que aqueles que estão paralisando sua atividade de trabalho. O motivo capaz de superar o conflito não vem dos jogos, mas dos próprios jogadores. A atividade lúdica traz estruturas que ajudam os jogadores a materializar motivos. Esses motivos podem ficar restritos à atividade lúdica ou serem levados para a atividade de trabalho. Por isso, eu e Julia Garde propusemos em nosso artigo na Simulation & Gaming que a atividade lúdica pode fazer parte da atividade de trabalho, não como um escape ou distração, mas sim como uma oportunidade de reimaginar e transformar a atividade. Dessa maneira, jogos podem motivar a trabalhar para trabalhar melhor, com mais prazer e menos dor.

Nota de agradecimento: esse texto foi materializado a partir da transcrição de uma aula minha realizada por Jenifer Jang. Que ver mais textos como esse? Ajude a transcrever outras aulas.

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